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    推薦| 關于《阿米巴經營模式》
    武漢知行致遠管理顧問有限公司   2016-10-21 15:53:56 作者:whzxzy 來源:

                     

            阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境,當時他一個人既負責研發,又負責營銷,當公司發展到100人以上時,覺得苦不堪言,非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是,他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體,從公司內部選拔阿米巴領導,并委以經營重任,從而培育出許多具有經營者意識的領導。

     

    基本條件

     

    實現阿米巴模式的第一個條件

            第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者,要相信員工的能力,有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工,必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念,只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工,必須把經營建立在互相信任的基礎之上,這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件,就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下,是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具,而是經營共同體中的一員,領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點,京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

    實現阿米巴模式的第二個條件

            阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點,阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營,才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究,才能發揮員工智慧,實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求,那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營,并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度,不適合想借此偷懶的經營者。

    實現阿米巴模式的第三個條件 

            阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此,必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候,再把數字反饋給現場并追究現場的責任,會嚴重打擊現場的積極性。因此,必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

    實現阿米巴模式的第四個條件

            第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法,要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行,必須如此反復檢測阿米巴狀態,根據需要靈活改變阿米巴的編成。

    實現阿米巴模式的第五個條件

            第五個條件是員工教育。現場員工如果缺乏一定的知識,就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現場教育,高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段,這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管,是無法實現真正的全員參與式經營的。同時,各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

     

    內容簡介


    所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴,銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

    阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理體系。

    阿米巴經營成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向,并把它傳遞給每位員工。因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式,包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解,其結果就會流于形式,出現以自我為中心,為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況,也有可能會因為達成目標的壓力過大,而導致員工心理疲勞。

    本書力求把一個原汁原味的阿米巴經營模式,也就是京瓷的經營模式詳細展示給廣大讀者。



    實踐案例

     

           1959年,稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二電信公司(KDDI)。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤,其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學,和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。

    為了將“《論語》與算盤”合二為一促進企業發展,他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐,其中以“自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法”三項最為突出。在經營之術上,他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法,如事業部制(即SBU量化分權)、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

    1927年,松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示:“當企業規模尚小時,只有我一個人進行管理就夠了,但是,當企業逐步發展起來時,自己常常是忙于應對,力不從心,因此,必須選擇另外的人來分擔我的工作,而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立,形成一種經營責任,也便于對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算,不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之,事業部是真正考驗企業家水平的地方,是出人才的地方。”




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